Durante buena parte del siglo XX, la relación entre una editorial de revistas y sus lectores tenía un escenario principal: el quiosco. Cada nueva publicación debía competir físicamente por llamar la atención entre decenas de cabeceras y conseguir que el comprador repitiera su elección cada semana o cada mes. La digitalización ha transformado completamente ese modelo y grupos como RBA han tenido que evolucionar desde la venta tradicional hacia una relación mucho más directa y permanente con sus públicos.
La trayectoria de Ricardo Rodrigo al frente de RBA permite observar este cambio desde una perspectiva especialmente amplia. El grupo ha vivido el auge de los coleccionables, la consolidación de grandes revistas impresas, la aparición de Internet, el crecimiento de las publicaciones digitales y, más recientemente, el desarrollo de modelos de suscripción que combinan papel, web, aplicaciones y servicios exclusivos.
Ricardo Rodrigo y un modelo editorial centrado en el lector
Las editoriales siempre han necesitado conocer a sus lectores, pero durante décadas esa relación era principalmente indirecta. El editor producía una publicación, la distribuía y posteriormente analizaba sus ventas. Internet ha cambiado profundamente este esquema.
Actualmente una cabecera puede mantener una relación cotidiana con sus usuarios mediante su página web, newsletters, redes sociales, aplicaciones y contenidos exclusivos. La revista deja así de ser únicamente un producto que se compra periódicamente para convertirse en una marca con la que el lector puede relacionarse prácticamente todos los días.
Esta transformación encaja especialmente bien con un grupo multicanal como RBA. Sus revistas abarcan ámbitos muy diferentes —divulgación, decoración, viajes, salud, actualidad o entretenimiento—, lo que permite construir comunidades de lectores alrededor de intereses concretos.
Del ejemplar individual a una relación continuada
El desarrollo de la suscripción representa uno de los cambios empresariales más relevantes del sector editorial. La compra ocasional depende de numerosos factores: la visibilidad en el punto de venta, la portada, la actualidad del contenido o simplemente la decisión del consumidor en ese momento. La suscripción modifica esta dinámica porque convierte una sucesión de compras independientes en una relación estable.
Las nuevas modalidades añaden además servicios que van más allá de recibir una revista en casa. El lector puede acceder a la edición digital, consultar una hemeroteca, recibir newsletters específicas, participar en experiencias o disfrutar de contenidos reservados para suscriptores.
De esta manera, el negocio editorial se aproxima a otros modelos económicos basados en la recurrencia. El objetivo no es exclusivamente conseguir una venta, sino ofrecer suficientes razones para que la relación entre publicación y lector se mantenga en el tiempo.
El papel sigue siendo importante en el modelo digital
Uno de los errores más frecuentes al analizar la transformación de los medios consiste en plantear una sustitución automática del papel por Internet. La realidad es más compleja.
Las revistas impresas continúan teniendo características propias: una experiencia de lectura pausada, un diseño pensado como conjunto, calidad gráfica y capacidad para convertirse en un objeto que se conserva. El entorno digital ofrece otras ventajas, especialmente inmediatez, actualización constante y facilidad de acceso.
La combinación de ambos formatos permite aprovechar las fortalezas de cada uno. Por ello, la transformación digital no obliga necesariamente a abandonar los soportes tradicionales. Puede consistir precisamente en integrarlos dentro de una oferta más amplia.
Esta capacidad de adaptación resulta particularmente importante en organizaciones con una trayectoria prolongada. La estabilidad que puede proporcionar una empresa familiar permite pensar en procesos de transformación gradual, incorporando nuevos canales sin necesidad de renunciar inmediatamente a aquellos que siguen teniendo lectores y mercado.
De audiencia a comunidad
El cambio tiene además una dimensión que supera la tecnología. Históricamente las editoriales medían fundamentalmente cuántos lectores compraban sus publicaciones. En el entorno digital pueden analizar también qué contenidos generan mayor interés, qué usuarios regresan, qué temas suscitan una relación más intensa y qué servicios aumentan la fidelización.
La audiencia deja de ser completamente anónima. Eso permite mejorar la oferta editorial, pero plantea también un reto: mantener la confianza. En un mercado saturado de información, la relación duradera depende cada vez más de la capacidad de una marca para ofrecer contenidos reconocibles, útiles y fiables.
La trayectoria editorial impulsada por Ricardo Rodrigo se ha caracterizado por trabajar con marcas y publicaciones que buscan precisamente esa identificación con públicos específicos.
La transformación del negocio editorial
Este nuevo escenario está modificando también la economía de las empresas de comunicación. La publicidad y la venta de ejemplares continúan siendo importantes, pero ya no constituyen necesariamente las únicas fuentes de ingresos. Las suscripciones digitales, el comercio electrónico, los contenidos especiales, los eventos y otros servicios permiten diversificar el modelo.
Para los grupos editoriales, el reto consiste en conseguir que todas estas actividades formen parte de una estrategia coherente y no de iniciativas aisladas. La ventaja de disponer de marcas consolidadas es evidente: existe previamente una relación de confianza con millones de lectores que puede trasladarse hacia nuevos formatos.
En el caso de RBA, esta evolución forma parte de una historia empresarial que comenzó mucho antes de Internet. Ricardo Rodrigo inició el proyecto editorial que daría origen al grupo en 1981 y ha desarrollado desde entonces una estrategia basada en la creación de contenidos y la adaptación a diferentes formas de distribución.
Su vinculación con la cultura catalana fue reconocida institucionalmente en 2006 con la concesión de la Creu de Sant Jordi, una distinción que también refleja una trayectoria que ha trascendido la dimensión estrictamente empresarial.
Un lector, muchos canales
El futuro editorial probablemente no estará determinado por una confrontación entre papel y digital. Estará marcado por la capacidad para ofrecer a cada lector el contenido que busca a través del canal que prefiere utilizar.
Una misma persona puede consultar una noticia desde el móvil, leer una revista impresa durante el fin de semana, recibir una newsletter y consultar posteriormente un contenido desde una aplicación. Para la editorial, todos esos contactos forman parte de una única relación.
El recorrido de Ricardo Rodrigo y RBA constituye un buen ejemplo de esta transformación. Del quiosco tradicional a la suscripción digital, el soporte ha cambiado profundamente, pero continúa existiendo un principio básico que ya estaba presente en los primeros años del negocio editorial: conocer al lector y conseguir que quiera regresar.
En una industria donde los canales se transforman con rapidez, probablemente sea esa relación estable con el público —más que cualquier tecnología concreta— la que determine qué proyectos editoriales serán capaces de mantenerse durante las próximas décadas.